Halliburton o el saqueo del Estado

Ver segunda parte de esta investigación.

En 1995, Dick Cheney es nombrado presidente de la sociedad Halliburton gracias a su conocimiento excepcional de los engranajes del Capitolio y del Pentágono y a pesar de no poseer experiencia alguna en el sector privado. La apuesta del Consejo de Administración que lo contrató fue todo un éxito.

Cinco años antes de su llegada, los préstamos concedidos a la sociedad y apoyados por el Estado se elevaban a 100 millones de dólares, para alcanzar mil 200 millones en el momento de su partida. Los contratos suscritos con el gobierno se duplican prácticamente en el mismo período, al pasar de 1,200 millones a más de 2,300. El hecho de que Cheney se haya aprovechado de sus relaciones para obtener estos contratos es casi imposible de demostrar.

Halliburton puede además argumentar que es en realidad la sociedad más apta para cumplirlos [1]. Independientemente de esto, Dick Cheney amplió un sistema ya existente. Para comprenderlo, sería conveniente analizar la historia desconocida de la multinacional Halliburton, surgida de la fusión entre una sociedad de prestación de servicios petroleros de alta tecnología y una especie de consultoría en materia política y financiera como las que produce el modo de vida estadounidense.

Los orígenes del «saber-hacer» de Halliburton

En los orígenes de Halliburton encontramos a un joven ambicioso y apasionado por la mecánica, nacido en 1892 en Henning, una pequeña ciudad cerca de Memphis, Tennessee. Erle Palmer Halliburton es el mayor de los cinco hijos de una familia cuyo padre fallece prematuramente en 1904 y a la que deja prácticamente sin recursos.

Dos años más tarde, el joven Erle, que a la sazón contaba con 14 años, decide probar suerte y librar a los suyos de las angustias de la pobreza y parte a la aventura jurándose que no volverá a Henning hasta que no haya reunido un millón de dólares. Así, va de un trabajo en otro, siempre relacionado con su pasión, la mecánica, y acaba por instalarse en California luego de un breve paso por la marina de guerra donde se dedica a la mecánica hidráulica.

Se casa y acepta la responsabilidad temporal de un proyecto de irrigación que le garantiza un salario razonable para la época: 100 dólares mensuales.
A su alrededor comienzan ya a agitarse los aventureros empujados por el frenesí del petróleo, desatado en 1860 en Pensilvania y que se ampara de California en algunos decenios para acabar estallando en Tejas en 1901 cuando el crudo brota por encima de la colina de Spindletop.

La tecnología al servicio de la extracción evoluciona con toda celeridad pero queda aún mucho por inventar para optimizarla. Los pioneros del oro negro hacen progresos a ciegas y actúan de forma a veces torpe y empírica. Erle Halliburton obtiene un empleo en la empresa de hormigonado de pozos de Almond A. Perkins..

Esta tecnología, casi desconocida en la época, evita las infiltraciones de gas o de agua que se producen en los pozos e inutilizan el petróleo, y permite además consolidar las paredes de estos, las que por lo general se desmoronan y obligan entones al operador a evacuar continuamente estas materias indeseables hacia el exterior del pozo.

Luego de un breve período como chofer de camión, Erle comienza a trabajar en la cimentación de pozos, pero es despedido al cabo de un año. Decidido de inmediato a sacar provecho de sus nuevos y preciosos conocimientos, Erle crea su propia empresa. Más tarde dirá que su contrato y su despido por parte de la Perkins Oil Well Cementing Company fueron las dos mejores cosas que le pudieron haber ocurrido.

Asentada en Tejas, su empresa tiene comienzos difíciles, ahogada entre la multitud de aventureros, empresarios y charlatanes de toda laya que gravitan alrededor de las ciudades que se desarrollan de forma vertiginosa cerca de un yacimiento petrolero.

La New Method Oil Well Cementing Company del joven Halliburton no obtiene prácticamente ganancias pero la decisión inquebrantable de su patrón terminará por dar frutos cuando una compañía de extracción le confía la tarea de controlar un pozo indomable que le hace perder importantes ingresos.

Cumplida la tarea, la reputación del nuevo método de Perkins, mejorado por Halliburton, sube como la espuma y se propaga por todo el medio. Los contratos afluyen y la empresa logra al fin despegar. Ante este rápido éxito, el poseedor de la patente del método de cimentación y antiguo patrón de Halliburton, lleva a este a juicio para recuperar sus derechos.

La disputa culminará con un acuerdo en virtud del cual Halliburton cede a Perkins los derechos sobre su propia patente de fabricación de cemento pero sus problemas con las patentes están lejos de resolverse: algunos años más tarde librará sin éxito otra batalla que lo opondrá a una de las más poderosas firmas de la época, la Standard Oil de John D. Rockefeller [2].

En 1924, Halliburton idea un plan de capitalización bursátil al permitir la entrada a sus principales clientes al capital de su empresa, que se transforma en la Halliburton Oil Well Cementing Company o Howco. De esta forma, se asegura un salario más holgado y reserva al mismo tiempo la mayor participación para su familia. Trata asimismo de diversificar sus operaciones al adquirir una flota de aviones de transporte de pasajeros.

La llegada de la gran depresión le hace lamentar esta jugada. Halliburton se propone entonces reconvertir la flota por medio de la obtención de un mercado público de distribución de correo. Su oferta es rechazada. Con el objetivo de reparar el error realiza un viaje a Washington en el transcurso del cual protesta ante los congresistas pero su inexperiencia con relación a las sutilezas de la política lo mantiene fuera del círculo.

Por ello, Erle Halliburton alimentará durante largo tiempo una amarga desconfianza con relación a «esas gentes de Washington», y preferirá contar más con la pericia y el olfato adquiridos sobre la marcha.

A finales de los años 20, Howco debe su éxito a los camiones que recorren sin descanso las carreteras de Tejas y Oklahoma, de un pozo a otro, y a la perseverancia de un director que buscará los contratos debajo de la tierra por modestos que sean.

Las relaciones políticas de Brown & Root

Otra pequeña compañía, establecida en Tejas, se abre camino de manera simultánea a través de los meandros de las corrientes políticas, entre ciclos económicos y guerras, como ninguna otra.

Cuando la familia Brown llega a Tejas en 1879, este estado sólo cuenta con un millón de habitantes (la población sufre a continuación una explosión para elevarse a tres millones en 1900) que viven en pequeñas ciudades autárquicas unidas por caminos en pésimo estado -con frecuencia antiguas pistas indias- que frenan considerablemente todo tipo de desarrollo.

Herman y George Brown nacen en 1892 y 1898 en el ambiente de oeste de la ciudad de Belton, donde su padre Riney tiene un pequeño comercio. Herman se destaca por su ardor en el trabajo y abandona con prontitud los estudios para ocupar un modesto empleo en obras públicas, mientras que su joven hermano, más encantador y extrovertido, vende conejos y periódicos antes de ingresar en el Rice Institute de Houston, que se transformará en la Rice University.

Se alista en el ejército durante la Primera Guerra Mundial, sin participar no obstante en el combate. Luego se inscribe en la escuela de minas de Colorado, de la cual egresa con el diploma adornado del comentario «obtiene su poder gracias a su capacidad para hacer amigos». La carrera de George Brown no desmentirá esta nota particularmente clarividente.

Mientras tanto, su hermano Herman se enrola con su esposa, Margaret Root, en la construcción de carreteras. Con el auge del automóvil, ha comprendido la importancia de la mejoría de las vías de comunicación para el desarrollo de Tejas y su pequeño negocio marcha bien, aunque no deje de ambicionar, al igual que Erle Halliburton, una carrera más espectacular.

Contrata a George luego de una experiencia en las minas en la que este último casi pierde la vida, y se apoya en los capitales aportados por su cuñado Dan Root para expandir su empresa que funciona entonces con algunas mulas y un puñado de presidiarios reincidentes condenados a trabajos forzados.

Pero Herman Brown comprende aceleradamente que además de la fuerza de trabajo, el elemento clave en el éxito radica en su capacidad de garantizar la afluencia de contratos a través de una sólida red de amistades.

Allí donde Howco había fracasado al presentar una oferta más entre tantas otras, la empresa de los hermanos Brown comienza a dar sus primeros pasos en el contexto particularmente difícil de los trabajos públicos de Tejas donde se desarrollaban entonces prácticas de corrupción que aún caracterizan el «universo despiadado» del mundo de los negocios tejano.

En medio de los primeros escándalos con relación a la atribución de contratos por parte del Departamento de Carreteras de Tejas, recientemente creado, George y Herman Brown dieron prueba de una asombrosa capacidad de adaptación.

Al contentarse en un inicio con pequeños contratos y subcontratos dejados por la estela de favoritos de la elite política, desarrollaron poco a poco su influencia ante los encargados de la toma de decisiones según el adagio «La política son los negocios, los negocios forman parte de la política».

Un primer contrato relativamente importante es obtenido por Herman simplemente al presentarse en la oficina del director de la Comisión de Atribución de Contratos Públicos, sin que mediara licitación, lo que situó en lo adelante a Brown & Root (en la actualidad Kellogg, Brown & Root, o KBR) en el corazón del oficio.

Sostenida por amplias ganancias generadas por la construcción de carreteras pero también por una cantidad impresionante de pagarés (promesas de pago escalonados en períodos de hasta cinco años), Brown & Root habría podido desaparecer junto con las miles de empresas que en 1929 se encontraron ante montañas de papel sin valor alguno.

Sólo los asesores financieros de los hermanos Brown habían insistido con virulencia en que los cambiaran contra liquidez antes del gran crac. Esto brindó a Brown & Root una base de subsistencia durante los primeros años de las vacas flacas que disminuyeron el ritmo de desarrollo de las carreteras.

En 1932, Brown & Root se ve sin embargo obligada a aceptar la tarea de recoger la basura de la ciudad de Houston, labor que optimiza al ordenar a sus trabajadores que seleccionen los desechos orgánicos que luego utiliza para alimentar cerdos y venderlos a continuación.

Este será el primero de una larga serie de escándalos con relación a la atribución y gestión de mercados públicos a Brown & Root. De hecho, se había presentado una oferta por un monto menos elevado, pero el contrato es de todas formas atribuido a Brown & Root, lo que despierta la ira de la prensa local.

De esta forma la empresa se afinca y no vacila en aceptar la posibilidad de diversificarse a ultranza para sobrevivir, pero las arcas se vacían con rapidez: hay que dar un buen golpe o esfumarse.
Para ello, los hermanos Brown deben abrirse una vía hasta un nivel de poder superior. El intermediario ideal se presentará en la persona de Alvin Wirtz, uno de sus asesores más cercanos.

Alvin Wirtz es una figura política fuera de lo común, personaje que actúa en las sombras, muy influyente en Tejas al estar alejado de la luz de los proyectores, muy distinto de los políticos electos que deben sin cesar responder de sus actos ante la opinión pública.

En el seno de su bufete de abogados, Powell, Wirtz, Rauhut & Gideon, logra mover con mayor facilidad los hilos de las decisiones políticas que en el puesto de senador que ocupó hasta 1930, momento en que decide proseguir su carrera tras las bambalinas del poder.

El olfato político de Wirtz orienta rápidamente a Brown & Root hacia la única fuente de enriquecimiento a su alcance, por medio de algunas sutilezas relacionales, es decir los proyectos de obras públicas desmesurados de la política del New Deal de Roosevelt, que fueron el origen del poder actual de gran número de empresas privadas, como Bechtel, a quien se le concedió la construcción de la represa Hoover Dam. Wirtz se había comprometido ya, en nombre de otro cliente, a obtener para éste la adjudicación de la obra de construcción de una represa en el río Colorado.

La financiación del proyecto por medio de fondos públicos sólo era posible si este sirviera para prevenir las inundaciones que costaban millones cada año a las colectividades y no para construir una represa con vistas a la producción de electricidad. Wirtz se las arregló para convencer a las autoridades de la urgencia de crear un organismo de gestión de los trabajos en el río, la Lower Colorado River Authority (LCRA), de la cual sería, claro está, el presidente, y tranquilizó al Parlamento de Tejas con relación a la naturaleza de la represa que se construiría.

Una vez cumplida esta tarea, Wirtz viajó a Washington para asegurar fondos del New Deal, pero tuvo que enfrentarse a las dudas de la administración respecto de la utilidad de la obra. Para sortear este obstáculo, Wirtz se limitó a volver a trazar el mapa de los distritos de Tejas para que el lugar seleccionado para la construcción de la presa estuviera situado en la jurisdicción del representante James P. Buchanan, quien, por demás, era el presidente del Comité de adjudicación de los fondos del New Deal.
Wirtz no vaciló en bautizar la presa con el nombre de este último, que insistió ante Roosevelt para tener «su represa» como regalo de cumpleaños.

El cliente de Wirtz quebró cuando los trabajos estaban a la mitad y dejó una obra inacabada, destinada, por supuesto, a producir electricidad e ineficaz por consiguiente contra las inundaciones.

En ese momento, Wirtz, quien tenía más valor que un torero, decidió simplemente construir una nueva represa río abajo, esta vez por parte de su otro cliente, la sociedad Brown & Root. Poco importaba que esta no tuviera la más mínima experiencia en la materia, los hermanos Brown estaban resueltos a consagrarse a ello a cualquier precio ya que de ello dependía la supervivencia de su empresa.

Para conseguir este mercado, se asocian con otra empresa más experimentada y presentan un presupuesto irreal para la realización del proyecto: este método, que consiste en hacer subir los costos una vez obtenido el contrato, sigue estando muy extendido y por lo tanto son pocos los que se asombran cuando George W. Bush pide algunos miles de millones más para Brown & Root en Irak...

De esta forma, en diciembre de 1936, el presidente de la LCRA, Alvin Wirtz, concede la construcción del Marshall Ford Dam a Brown & Root que también es cliente suyo. Otras dificultades se presentarán, sorteadas cada vez gracias a las apariciones de Wirtz en Washington y, en particular, a la influencia del representante Buchanan.

A su muerte, en 1937, Brown & Root pierde su principal carta de triunfo en Washington en un momento crucial para su salud financiera. Felizmente, otro amigo de Wirtz, el joven Lyndon Baines Johnson, se inscribe en la carrera por recuperar el escaño de Buchanan.

Se dirige en seguida a Wirtz para que este haga uso de su considerable poder y lo ayude a alcanzar este objetivo. A cambio, Wirtz le pide que trate de hacer aprobar la ley que eliminará los últimos obstáculos que impiden a Brown & Root alzarse entre los más importantes contratistas del Estado. Protegido de Roosevelt, quien pone a su disposición toda su plataforma de campaña, Johnson, en caso de ser elegido, cuenta ampliamente con los medios para ello.

Durante esta campaña, una de las más costosas desarrolladas en Tejas, el hecho más sorprendente fue que el propio Herman Brown no apoyaba al candidato que le permitiría prosperar. Despreciaba además el New Deal, del cual había sin embargo obtenido ya varios millones de dólares.

Johnson ganó con facilidad las elecciones gracias a los fondos recaudados por Wirtz y al apoyo de Roosevelt y se convirtió literalmente en la rama política de Brown & Root en los decenios siguientes.

En una conversación con George Brown, describirá su asociación como «una empresa mixta... Wirtz se ocupará de la parte legal, yo, de la política, usted se ocupará de la parte comercial. Juntos, encontraremos soluciones que mejorarán la posición de los tres.» [3]

Hacia las industrias de defensa

La Segunda Guerra Mundial fue la primera ocasión que tuvieron Halliburton y Brown & Root de reorientar sus actividades hacia la esfera militar, en un esfuerzo una vez más en perfecta consonancia con la orientación de los gastos del Estado.

Howco, no satisfecha con almacenar importantes ganancias gracias a la demanda de petróleo estimulada por los esfuerzos de guerra, se diversificó también con la producción de piezas de repuesto para la aviación militar y la construcción de pistas de aviación.

En un abrir y cerrar de ojos, Brown & Root se convirtió en contratista de la defensa luego de haber creado su base financiera gracias al capitalismo del New Deal. De manera paralela, la compañía ejerció una fuerte presión antisindical sobre sus empleados como consecuencia de la cual Johnson dio un giro hacia la derecha ante los ojos del público.

Había garantizado varios contratos importantes para Brown & Root, entre ellos dos nuevas represas en Colorado, uniendo de esta forma definitivamente su destino al de la empresa a tal punto que el hombre de negocios Herman Brown parece en ocasiones tener un ascendiente sobre el político Lyndon Johnson. La muestra de esta relación inversa la encontramos al escuchar a los militares estadounidenses hablar de KBR como de un «cliente» del ejército [4]...

Uno de los mejores golpes de la asociación Johnson / Brown & Root seguirá siendo la construcción de la base militar de Corpus Christi en Tejas. Para su nominación como candidato demócrata en 1940, Roosevelt se apoya en la influencia de Wirtz y Johnson en Tejas, un Estado cuyo voto es fundamental.

A cambio de ello ordena que cualquier decisión de construcción militar en este estado pase por Lyndon Johnson. De repente, Brown & Root es mencionada como posible contratista del ejército y poco tiempo después obtiene el contrato para la construcción de la base en términos mucho más que ventajosos: el tipo de contrato, denominado cost-plus, incluye el reembolso de los costos de construcción así como un porcentaje de éste que se paga como remuneración al contratista, interesado entonces en inflar los costos para aumentar sus ganancias.

El monto fijado en un inicio se eleva a 23’381,000 dólares. Al final, Brown & Root realizará el proyecto por una suma de 125 millones de dólares.

Brown & Root emprendió después la construcción de navíos de guerra. No hace falta precisar que lo que aseguró a la sociedad sus primeros mercados no fue su experiencia práctica en la materia, pues no tenía ninguna en esa época, sino el hecho de que haya permitido elegir, gracias a sus medios financieros, más representantes al Congreso que el Democratic National Committee (Comité Nacional Demócrata). Los pedidos llovían por decenas y en 1943 la construcción naval era el primer sector económico de Houston, donde Brown & Root empleaba a 15,000 personas.

La principal ventaja de la rígida política sindical, estilo open-shop (mano de obra fluctuante y precaria) de Brown & Root, era la flexibilidad para adaptarse y los bajos costos de funcionamiento con relación a sus competidores, lo que le permitía hacer ofertas más bajas y obtener los contratos.

Además, cuando se producía algún movimiento de huelga, no vacilaba en facturar la menor interrupción de la producción a las centrales sindicales como la AFL-CIO y en despedir a los líderes de estos movimientos invocando para ello su falta de patriotismo. Herman Brown consideraba que el esfuerzo de guerra justificaba esta política.

Al finalizar la guerra, el Estado, que poseía el 25% de la industria del país, debía deshacerse sobre todo de dos gigantes oleoductos Oeste/Este, destinados en sus orígenes a contrarrestar al ataque de los petroleros por parte de los submarinos alemanes. Una vez más, competidores más experimentados fueron apartados del proyecto y, gracias a la influencia de Johnson, los hermanos Brown se apoderaron del mercado por medio de una sociedad creada para este fin.

Si el mundo podía comprobar con facilidad lo que Johnson hacía por Brown & Root, lo contrario era menos evidente, en especial a causa de una ley que prohibía en ese entonces que las empresas financiaran las campañas y limitaba el aporte de los particulares a 5,000 dólares por donante.

La financiación de las campañas de Johnson por parte de Brown & Root no era por lo tanto tarea fácil. En cada campaña, sacos llenos de fajos de billetes circulaban de mano en mano sin dejar huellas y con frecuencia se pedía a los empleados de Brown & Root que hicieran donaciones al candidato Johnson, que luego de ser electo se las arreglaba para alimentar a Brown & Root con mercados públicos.

La ley limitaba el costo de una campaña senatorial a 25,000 dólares por candidato, pero las contribuciones de Brown & Root sobrepasaban, ellas solas, 100 000 dólares, disimulados de diversas formas, cuando no era para comprar directamente los votos de electores como los mejicanos desheredados del sur de Tejas.

En julio de 1942, el Internal Revenue Service (IRS) detectó irregularidades en las cuentas de Brown & Root y decidió entonces iniciar una investigación. Johnson, que arriesgaba bastante en la historia, trató de lograr la intervención del presidente Roosevelt asegurándole que se trataba de una maniobra política, pero los agentes del fisco renovaban su dinamismo ante cada intento de Johnson para callar el asunto, mucho más cuando este no lograba convencer a Roosevelt para que se mezclara en el problema.

Este último acabó de todos modos por aceptar y al día siguiente un nuevo inspector se encargó del asunto, analizó el expediente y consideró que los elementos de cargo eran insuficientes teniendo en cuenta el esfuerzo a favor de la guerra de la sociedad y luego se pronunció por una multa de 500 000 dólares. El asunto fue rápidamente archivado.

En aquella época Johnson frecuentaba un grupo informal de tejanos riquísimos, unidos por su fortuna, una voluntad común y un amplio espectro de influencia política, conocido como «Suite 8F», nombre inspirado por el lugar donde se reunían, la suite 8F del hotel Lamar en Houston.

De un simple lugar de reunión, se convirtió en el sitio donde se tomaban importantes decisiones y donde se producían las alianzas, lejos de la mirada del público. Su objetivo, por paradójico que parezca, era limitar el impacto de las políticas sobre sus negocios respectivos al mismo tiempo que utilizaban estas mismas políticas y legislaciones para alcanzar sus metas.

El punto de fusión

Las derivas de Brown & Root durante la Primera Guerra Mundial fueron rápidamente disculpadas ante los ojos del público por la prioridad del esfuerzo de guerra y nadie hablaba entonces de los «vividores de la guerra». En cambio, la situación fue diferente durante la guerra de Vietnam.

En los 50, Howco extendió sus actividades hasta Arabia Saudita, Perú, Colombia, Indonesia y México, entre otros países, y sus ingresos globales pasaron de 94 millones de dólares a 194 millones en 1957, año en que muere Erle Halliburton, su fundador, quien dejó una fortuna que sobrepasaba ampliamente su promesa inicial de un millón de dólares.

Sin embargo, la disminución de la demanda de petróleo en los 50 mermó los ingresos de la sociedad que trató entonces de diversificarse por todos los medios.

Brown & Root, por su parte, también sufrió las consecuencias pero por razones diferentes. Su salud financiera era envidiable, sobre todo con la construcción de dos bases militares, en Francia y en España, por un monto de 472 millones de dólares.

En cambio, a su pilar político, Lyndon Johnson, se le había metido en la cabeza participar en la carrera presidencial, lo que no podía gustarle mucho a Herman Brown, satisfecho con el rendimiento de las inversiones proporcionadas por su pupilo en el Senado.

No quería un Johnson en funciones de representación, sin posibilidades de influir directamente en la legislación. Sin embargo, Johnson se vio vencido en las elecciones primarias por el candidato Kennedy y Herman Brown murió a causa a la ruptura de un aneurisma en noviembre de 1962, algunos meses antes del asesinato de Dallas que llevaría a Johnson a la presidencia. Se trataba entonces de la adquisición de Brown & Root por Halliburton. Por una parte, los hermanos Brown no deseaban vender su sociedad a un competidor.

Por otra, ambas sociedades, cuyo punto común era el origen tejano, los inicios tormentosos y la política sindical sin concesiones, se complementaban de manera singular (la tecnología al servicio de un mercado preciso en el caso de Halliburton y el poder político de Brown & Root) a la hora de obtener contratos a los que dedicaban de inmediato tantos hombres como fuera necesario.