Présidence de M. Louis MERMAZ, Président

MM. Michel BEUZON, Yvan CLAUDEL, Pierre RAFFIN, Stéphane SCOTTO et Patrick WIART sont introduits.

M. le Président leur rappelle que les dispositions législatives relatives aux commissions d’enquête leur ont été communiquées. A l’invitation du président, MM. Beuzon, Claudel, Raffin, Wiart et Scotto prêtent serment.

M. le Président : Mes chers collègues, nous accueillons ce matin le syndicat national pénitentiaire Force ouvrière des personnels de direction, représenté par MM. Michel Beuzon, secrétaire général, Yvan Claudel, directeur du centre de détention de Val-de-Reuil, Pierre Raffin, directeur de la maison d’arrêt d’Aix-Luynes, Patrick Wiart, directeur à l’école nationale de l’administration pénitentiaire et Stéphane Scotto, directeur à la maison centrale de Saint-Maur.

Je vous poserai une première question : comment se passe la synchronisation des activités dans les établissements dont vous êtes directeurs, et la concertation avec les équipes intervenant dans les prisons ?

M. Michel BEUZON : Monsieur le président, mesdames, messieurs les députés, je représente le syndicat FO des personnels de direction depuis plusieurs années, et je crois que notre profession a toujours été discrète face aux problèmes de fonctionnement dans les établissements pénitentiaires. Des difficultés de relation ont existé au sein des équipes, mais il convient de savoir que nous sommes malmenés depuis 1988 par des grèves des personnels. En 1988, 1992 et 1994, nous avons donc dû assumer la mission de service public pénitentiaire dans des conditions souvent difficiles.

Nous n’avons jamais eu d’état d’âme sur notre fonction, nous remplissons notre mission en toute honnêteté professionnelle, et surtout nous travaillons avec le souci de respecter la loi, en veillant à l’exécution des peines.

Je représente une organisation qui est largement majoritaire dans le corps, corps de fonctionnaires qui s’est considérablement rajeuni depuis 1975. A la suite des mutineries qui ont eu lieu dans les prisons en 1974, il a, en effet, été procédé à des recrutements massifs qui ont conduit, pour la première fois, à l’ouverture des prisons sur l’université. M. Claudel et moi-même représentons cette génération.

Ce mouvement a été poursuivi avec l’ouverture du programme 13 000, dans les années 90. 45 % des directeurs sont aujourd’hui des femmes. La démarche initiée par Mme la garde des sceaux, va vers un renforcement des équipes de direction. C’est une très bonne chose, car nous avons souvent fonctionné seul avec un ou deux adjoints, issus du personnel de surveillance ou bien de celui de la direction.

Il y a 186 établissements pénitentiaires en France, mais le personnel de direction n’est affecté que dans les structures supérieures à 200 détenus. C’est la raison pour laquelle nous sommes affectés dans les établissements dits importants, établissements pour peines, en direction régionale ou à l’administration centrale.

Notre quotidien est de veiller à une étroite harmonie en évitant les tensions qui peuvent exister, tant au sein de la population pénale qu’au sein et avec les personnels. Nous sommes quotidiennement sur la corde raide, car si nos collègues directeurs d’hôpitaux gèrent des malades, nous gérons des hommes détenus. Il est donc important de faire confiance à nos personnels et de faire circuler l’information. Un rapport de direction est d’ailleurs chaque jour rédigé, afin de permettre aux directeurs de bénéficier de la remontée de l’information.

Mes collègues sont pour la plupart d’entre eux chefs d’établissements, ils pourront ainsi vous décrire le travail d’un directeur d’établissement pénitentiaire.

M. le Rapporteur : Nous avons déjà entendu de nombreuses personnalités qui nous ont raconté le quotidien d’un établissement pénitentiaire. Or après quelques auditions et nos premières visites, nous nous apercevons que l’image donnée de la prison ne correspond pas à la réalité, dans ses aspects positifs comme négatifs. Il nous a été reproché de nous intéresser à la situation des prisons parce que des livres à sensation ont récemment été publiés. Je voudrais rappeler que 82 rapports du même type sont à la bibliothèque de l’Assemblée nationale depuis de nombreuses années, et que personne ne les lit !

Ce qui nous intéresse est de comprendre concrètement votre métier. On nous a parlé du manque de personnel de surveillance, éducatif, de réinsertion, médical et technique. Pouvez-vous nous décrire une journée type d’un directeur d’établissement ?

M. Michel BEUZON : Le Dr Vasseur a, ces derniers temps, occupé le devant de la scène, mais la plupart des responsables administratifs et politiques étaient au courant de la situation dans les prisons - qui n’est d’ailleurs pas si catastrophique que cela.

Les budgets de fonctionnement ont commencé à se développer dans les années 80. Mais il existe un retard considérable qui est un héritage du désintérêt de la société sur ce qui se passe à l’intérieur des prisons.

Depuis son arrivée, Mme Guigou a donné une impulsion remarquable à l’intégration de l’administration pénitentiaire dans les directions générales du ministère de la justice.

Avec l’arrivée du programme 13 000, des efforts de modernisation ont été réalisés dans les établissements pénitentiaires, en termes de restauration et de chauffage. Dès les années 1983/1984, des parloirs sans dispositif de séparation ont été mis en place et la télévision est entrée dans les cellules.

Nous avons par ailleurs coopéré avec les services sociaux pour mettre en place une politique d’insertion, même si le ratio des travailleurs sociaux est relativement faible par rapport à d’autres pays. En termes d’hygiène et de modernisation, le patrimoine pénitentiaire n’est pas si catastrophique qu’un certain nombre de médias veulent bien le dire. Bien entendu, des difficultés demeurent. Il faut par exemple se rappeler que la prison de la Santé aurait dû être fermée lorsqu’on a ouvert Fleury-Mérogis. A part la division A, rien n’y a été restauré.

Un certain nombre de projets de réhabilitation ont été lancés par mes collègues chefs d’établissements, relayés par les directions régionales. Nous avons ainsi obtenu des plans de modernisation mis en place en fonction de crédits octroyés par la direction de l’administration pénitentiaire. Il s’agit plus d’un problème de budget que de volonté. Nous sommes des fonctionnaires et nous exécutons ce que l’on nous dit de faire.

En matière d’évolution du patrimoine et de conditions de détention, beaucoup de choses ont été faites. Notre souci premier est le respect de la dignité de la population pénale, ainsi que du personnel qui y travaille dans des conditions difficiles.

Le métier de chef d’établissement pénitentiaire est relativement prenant et soumis à des pressions. Nos familles ont vécu en prison puisque, jusqu’à la fin des années 80, nous avions des logements de fonction dans la détention. Une évolution a eu lieu même si beaucoup de choses restent à faire.

M. Pierre RAFFIN : Se demander quelle est la journée d’un directeur de prison, n’est pas la bonne question, car nous vivons au rythme de la prison 24 heures sur 24.

Ce qui me frappe, après 20 ans de carrière, c’est de voir à quel point les personnels, les détenus, les autorités extérieures - et même nos familles - identifient le directeur à la prison elle-même. Nous vivons depuis quelque temps en dehors des murs, mais tellement près que finalement cela n’a rien changé. Peut-être est-ce une nécessité.

Il n’y a pas de rupture entre notre vie professionnelle et notre vie privée. L’institution est pesante et nous le ressentons ainsi. Avant hier encore, un surveillant m’a téléphoné à mon domicile à 23 heures pour me parler de ses problèmes familiaux et de son divorce.

Le directeur de prison peut être comparé à un commandant de navire : non seulement il ordonne l’exécution des tâches et fait appliquer la réglementation, mais il doit être présent à chaque coup dur, car on se tournera vers lui et il est le responsable. C’est ce qui fait la difficulté, mais aussi l’intérêt du métier. C’est sur le directeur que va peser l’entière responsabilité d’une décision ou d’une erreur.

Au quotidien, un directeur de prison est entouré d’adjoints, de personnel d’encadrement qui vont se charger de toute une partie du travail. Le personnel est de mieux en mieux recruté, formé et plus performant, ce qui nous facilite la tâche. Néanmoins, cette responsabilité quotidienne est lourde, car nous ne connaissons jamais de rupture avec l’institution - combien de fois avons-nous été rappelés pendant nos congés !

M. Michel HUNAULT : L’amélioration des conditions de détention des détenus et, par là même, des conditions de travail du personnel, est-elle réellement une question de moyens, ou des mesures telles que, par exemple, trois douches par jour, poseraient-elles des problèmes insurmontables ?

Les sanctions disciplinaires nous apparaissent souvent comme des mesures discrétionnaires. Un peu plus de transparence dans ces sanctions, la présence d’un avocat, soulèveraient-elles des difficultés majeures ?

M. Stéphane SCOTTO : Il y a une corrélation réelle entre l’amélioration des conditions de détention et les moyens qui nous sont attribués. Dans la maison centrale de Saint-Maur, les détenus ne prennent ni une, ni deux douches par semaine, mais une ou deux par jour s’ils le souhaitent. Tout simplement parce qu’on en a les moyens et que nous avons la capacité de leur permettre d’accéder à des installations qui sont, en réalité, de première nécessité.

Il faut dépasser l’image surannée que l’on a de personnels pénitentiaires qui seraient mécontents de ce qui est accordé aux détenus sans qu’une compensation - en termes d’amélioration de conditions de travail - ne leur soit octroyée. Les personnels sont aujourd’hui tout à fait favorables à l’amélioration des conditions de détention de la population pénale, car l’amélioration de leurs conditions de travail en dépend.

La sanction disciplinaire peut apparaître comme ayant un caractère discrétionnaire à partir du moment où une personne doit décider de la sanction qui sera - ou non - infligée et qui ne réside pas forcément dans le placement en cellule disciplinaire.

Je ne sais pas s’il nous appartient de répondre à votre question concernant la présence d’un avocat. Cependant, les demandes et les comportements de la population pénale nécessitent des réponses rapides. Nous devons intervenir en temps réel. Attendre l’arrivée d’un avocat pour infliger une sanction disciplinaire pourrait constituer une difficulté, sinon un obstacle.

M. Yvan CLAUDEL : J’ai souvent l’impression que les personnes extérieures considèrent le délinquant ou le criminel, quand il franchit les murs de la prison, comme une victime. Je suis désolé de vous décevoir, mais quand ce délinquant ou ce criminel arrive en prison, il ne devient pas une personne honnête qui ne pose aucun problème.

Le travail des surveillants est essentiel, car il constitue le gage de la prévention de la récidive de la délinquance en prison. Les personnes violentes dans la rue le sont également en prison, les escrocs continuent à escroquer et les violeurs continuent de violer - notamment lorsqu’ils sont dans des régimes que l’on veut humains grâce à des systèmes de portes ouvertes.

Tout cela justifie des sanctions disciplinaires : nous n’avons en effet pas d’autres solutions, puisque nous ne pouvons pas les mettre à la porte ! Il nous faut donc les assumer et assurer le maintien des équilibres. Le directeur de prison vit sur un navire : il doit s’occuper des machines, de l’équipage, des passagers et de la passerelle 24 heures sur 24.

Les sanctions disciplinaires répondent à des critères définis par la loi. Le directeur ne peut donc pas prononcer n’importe quelle sanction. Celles-ci sont échelonnées en fonction de la gravité de l’infraction - il y a trois degrés d’infraction, qui vont jusqu’à l’agression. Ces incidents sont d’autant plus graves que nous comptons, parmi les détenus, des personnes qui relèvent plus de l’hôpital psychiatrique que de la prison. A Val-de-Reuil, une trentaine de cas en relèvent.

Nous serons obligés de garder un détenu qui n’a posé aucun problème pendant des mois et qui, subitement, égorge un codétenu avec un couteau de cantine. Il faut donc trouver des solutions pour le sortir provisoirement de la vie collective, les autres détenus ayant droit à une prison sécurisée. Là réside toute la difficulté de l’amélioration des régimes, en les rendant de plus en plus libéraux.

Le chef d’établissement sert à maintenir les équilibres dans une prison. La prison est le carrefour de toutes les institutions, et chaque institution qui intervient veut construire sa cathédrale ; mais chaque cathédrale doit tenir compte des contraintes des autres.

Nous exerçons ce métier avec nos propres ressources, notre propre personnel. Depuis six ans, nous n’avons bénéficié d’aucun apport supplémentaire en termes de personnels administratifs, de surveillants ou de personnels techniques. Or voici quelques tâches qui sont de notre ressort : l’immatriculation des détenus à la sécurité sociale, la préparation des cartes d’identité, la conservation des dossiers d’instruction avec obligation d’organiser la consultation par les détenus, les enquêtes pour les procédures disciplinaires, et la réponse aux recours que formulent les détenus auprès des autorités administratives et judiciaires.

Sans effectifs supplémentaires, nous avons mis en place un gradé sécurité et un agent chargé de la mise en _uvre dans le cadre des comités d’hygiène et de sécurité. Les moniteurs de sports sont pour la plupart des surveillants ; les spécialistes en informatique sont également des surveillants ayant suivi une formation.

Nous assurons aussi la déconcentration des concours. Je viens de siéger huit après-midi comme président de jury. Il nous a été demandé de mettre en place le projet d’exécution des peines pour les détenus. Or voilà six mois qu’un psychologue est attendu à Val-de-Reuil.

En revanche, la responsabilité de la mission de réinsertion nous a été enlevée. C’est cruel et rend délicat le maintien des équilibres.

Enfin, je terminerai en vous disant que le calcul des effectifs est actuellement réalisé sur la base d’un taux majoré de 16 %. S’il était tenu compte réellement des congés, de la formation, des détachements syndicaux et des absences, ce taux devrait être de 26, voire de 29 %.

Lorsque les chefs d’établissements sont calomniés et attaqués par des organisations telles que l’Observatoire international des prisons, et que d’anciens détenus viennent devant les prisons nous donner des leçons de morale, ils vivent une situation très difficile.

Les bonnes relations que nous entretenons avec la gendarmerie, la police et les parquets nous réconfortent.

M. Michel HUNAULT : Je suis tout de même étonné que deux questions relatives aux moyens et aux sanctions disciplinaires, aient suscité une telle réaction ! Je ne dis pas que votre métier est facile. Vous venez de rappeler que les détenus étaient des délinquants et des criminels. J’ai également des convictions en la matière, mais ma question était précise : elle concernait les moyens, car visiblement, il suffirait de peu de choses pour améliorer à la fois les conditions de détention et de travail des personnels.

Vous nous dites que votre responsabilité est très lourde, vous nous permettrez donc de vous poser la question de savoir s’il ne faudrait pas ouvrir la prison à des intervenants extérieurs. Le bâtonnier de Paris propose par exemple que des permanences d’avocats soient mises en place en prison.

M. Yvan CLAUDEL : Je pensais avoir répondu sur les moyens, car les réformes que nous avons mises en place l’ont été sans augmentation d’effectifs.

M. Michel BEUZON : Nous savons l’intérêt que vous portez à notre profession et à notre mission, mais je voudrais vous rappeler que nous sommes des responsables soumis à une très forte hiérarchie. Notre communication est relativement frileuse. Nous l’assumons dans le cadre de notre déontologie syndicale et professionnelle. La convergence de responsabilités sur un corps de 300 fonctionnaires devient exorbitante. Nous n’avons d’ailleurs aucun droit à l’erreur.

Il est important, et nous le réclamons depuis 1992, de redéfinir la place de la prison dans notre société. Nous avons, en effet, besoin d’un cadre politique, et surtout de savoir que l’ensemble de la société ne ferme pas les yeux une fois que le détenu franchit les grilles de la prison. Notre mission est de garder les détenus pour une durée qui est de plus en plus longue, détenus qui connaissent des difficultés d’ordre psychiatrique ou d’ordre médical - avec les détenus âgés - et des jeunes à réinsérer.

Ce sont des problèmes de société importants face auxquels nous sommes trop souvent seuls et dont nous souhaitons partager la responsabilité avec les élus.

Une permanence d’avocats va se mettre en place à la Santé, et nous ne pouvons que nous en féliciter. Le directeur a tout intérêt à s’entourer d’un maximum de conseils, personne ne remettra en cause son rôle de chef d’établissement.

M. le Président : Monsieur le secrétaire général, notre mission est bien de nous préoccuper de tout ce que vous évoquez très largement pour vous aider dans votre travail.

M. Hervé MORIN : Messieurs les directeurs, comment percevez-vous la motivation du personnel placé sous votre autorité ?

Quel est votre sentiment sur le constat selon lequel il n’existerait plus de structuration de la vie sociale dans les prisons, les détenus pouvant regarder la télévision toute la nuit et ne pas se lever de la journée ?

Par ailleurs, êtes-vous favorables à un règlement intérieur unique pour l’ensemble des établissements pénitentiaires ?

Comment percevez-vous le travail réalisé par les corps d’inspection, et quel est votre sentiment sur la réforme des corps de contrôle ?

Enfin, comment devient-on directeur de prison, est-ce une vocation ?

M. Michel BEUZON : Non, la plupart d’entre nous n’ont pas la vocation ! Nous passons un grand nombre de concours de la fonction publique dont celui-là. Cela étant, il s’agit d’un métier passionnant, vivant.

Nous ne bénéficions pas du confort des préfets et nous sommes sur la sellette au quotidien. Par rapport à d’autres gestionnaires, nous devons gérer des hommes qui sont contraints et forcés de rester parmi nous, ce qui nécessite d’avoir un modus vivendi.

Le point commun des directeurs de prison lorsqu’ils arrivent à 45 ou 50 ans, est qu’ils sont usés - problème qui n’existait pas il y a vingt ans. Nous connaissons aujourd’hui des procédures disciplinaires qui n’existaient pas. Nous nous faisons agresser, insulter, diffamer par les syndicats de surveillants, et nous avons beau demander à notre hiérarchie d’intervenir, elle reste relativement frileuse.

Cette profession va mal. Un certain nombre de nos collègues démissionnent et deviennent magistrats ou administrateurs civils, ou rejoignent le secteur privé. Nous sommes 24 heures sur 24 sur le pont sans aucune sérénité car l’on est entré dans une phase de suspicion.

Nous devons veiller à la stricte application du droit. Nous respectons le détenu qui est un homme et qui a droit à un certain nombre d’égards. En revanche, il faut aussi que le détenu accepte le règlement. Alors que la population pénale n’est pas homogène, les régimes de détention ont été banalisés. Le strict régime maison centrale et le strict régime d’un centre de détention pour longues peines n’existent pas.

Les quartiers de très haute sécurité ont été supprimés, ce qui est très bien. Mais nous sommes désarmés face à certains comportements de détenus. Etre désarmés signifie que nous sommes réduits, non à user de la procédure disciplinaire, mais à pratiquer le " tourisme pénitentiaire ", c’est-à-dire le déplacement des détenus d’un établissement à l’autre.

Il est difficile de gérer un détenu dont la peine de sûreté est de 18 ou 20 ans. Nous avons aussi le souci de maintenir l’espoir. Nous devons trouver un mode de fonctionnement qui amène le détenu à adhérer au règlement.

La profession subit aujourd’hui tellement de pressions qu’elle s’autocensure.

Nous faisons un métier dans lequel le prosélytisme syndical de la base est relativement fort et écouté. La CGT, FO et l’UFAP sont des syndicats forts et souvent le directeur est seul. Il doit faire machine arrière face aux intérêts politiques qui nous sont imposés. Notre crédibilité en est souvent affectée.

On parle de management et d’équité, mais il convient aussi de faire adhérer le personnel à un mode de fonctionnement et à un projet d’établissement. Depuis deux ans, nous avons mis en place des comités d’établissement, mais souvent nous nous y retrouvons seuls. Le dialogue social ne peut avoir lieu dans ces conditions.

Nous essayons de faire adhérer les personnels au projet d’établissement sans pratiquer pour autant la surenchère. La bonification du cinquième a été accordée au personnel de surveillance en 1996, et d’ailleurs nous le réclamons également pour les directeurs. Très souvent, le nombre de candidats aux concours est insuffisant. Il est parfois nécessaire d’abaisser le niveau des recrutements. Etant donné que l’administration n’est pas totalement déconcentrée, des agents sont mutés alors qu’ils sont à peine arrivés. En outre, les directeurs sont tenus à une mobilité tous les trois ans et demi. Il est bien difficile, dans ces conditions, d’élaborer des projets dans la durée et la sérénité.

M. Pierre RAFFIN : Il est vrai qu’en détention, certaines règles de vie ont été perdues de vue. On essaye de donner aux mineurs, dans un souci d’hygiène de vie et d’éducation, un minimum de règles nécessaires à la vie en collectivité. Mais étant donné que l’on ne peut pas l’imposer, nous essayons de les persuader, de les éduquer. Ceci est très difficile, d’autant que, parfois, ces jeunes n’ont jamais subi de telles règles.

Le temps moyen de détention est de six mois. Il est difficile en si peu de temps d’imposer des règles de vie à des personnes qui n’en ont jamais eues.

La motivation du personnel est forte en début de carrière. Les personnels ont envie de s’investir et de faire évoluer le système. Mais devant les difficultés ou les critiques, cette motivation va peu à peu s’atténuer. A l’heure actuelle, les personnels sont extrêmement démotivés par les campagnes de presse qui tendent à les faire paraître comme les tortionnaires de la République. Ils sont choqués, démotivés et profondément découragés.

Cela signifie que leur motivation existait bien auparavant et il faudrait au contraire l’encourager.

M. le Président : De nombreuses personnes nous ont affirmé que le personnel pénitentiaire, dans son ensemble, était d’un grand professionnalisme, et que la situation serait bien pire si ce n’était pas le cas.

Mme Nicole BRICQ : Quelles sont les relations directes qu’un directeur entretient avec les détenus ? J’ai en effet eu l’impression que cette mission était " sous-traitée " aux surveillants et aux gradés. Or l’absence de contact direct rend certainement votre mission difficile à assumer.

Comment se déroule le parcours professionnel d’un cadre pénitentiaire ? Comment passe-t-il d’un centre à un autre ? J’ai le sentiment que votre carrière pourrait être organisée, comme dans d’autres professions de la fonction publique, de telle façon qu’en fin de carrière vous soyiez affecté à une maison d’arrêt sans difficultés, pas trop loin des attaches familiales.

Le malaise que vous avez décrit en tant que chef d’établissement est le même que celui de tout dirigeant, y compris dans le secteur privé, qui se sent coincé entre le personnel qu’il doit manager et les décisions lointaines d’un conseil d’administration qu’il est chargé d’appliquer en fonction de normes de rentabilité.

M. Stéphane SCOTTO : Notre motivation pour devenir directeur d’établissement pénitentiaire relève notamment de la volonté d’être au c_ur de relations humaines, de travailler sur une matière vivante, mouvante et donc d’avoir une activité de terrain. Certes nous disposons d’instruments juridiques pour travailler mais les relations humaines sont au c_ur de notre activité.

Dès lors, la relation directe avec la population pénale s’impose à nous. Elle est, d’une part, un gage de longévité au sein de l’établissement, car sinon le directeur serait très vite isolé et dépossédé de ses prérogatives au profit de ceux qui sont continuellement au contact de la population pénale. Elle est, d’autre part, un gage de légitimité, car il nous importe de savoir ce qui se passe dans l’établissement.

Bien entendu, il existe des filtres, mais le moyen de s’en affranchir est d’aller au-devant de la population pénale et de se positionner comme le responsable du fonctionnement. Les détenus ont besoin de savoir qui est le responsable, et de temps en temps de le rencontrer. D’ailleurs, lorsqu’un directeur est trop longtemps absent de la détention, très vite les détenus se donnent le moyen de le rencontrer, que ce soit par le biais de mouvements collectifs ou d’agressions, car ils savent que devant la commission de discipline ils rencontreront le directeur.

Si vous avez pu avoir l’impression que cette relation s’étiolait, je le regrette, et j’imagine que cela était imputable aux circonstances du moment, lorsque vous avez visité l’établissement.

Mme Nicole BRICQ : C’est peut-être aussi une question de génération de directeurs.

M. Stéphane SCOTTO : C’est peut-être aussi dû aux demandes qui nous sont adressées. Au gré des réformes et des circulaires qui mettent en place des nouveaux dispositifs, le volet administratif des fonctions de directeur s’alourdit. Dès lors, on est nécessairement absent de la détention.

Il est vrai que l’on ne peut pas avoir des relations avec les intervenants, quels qu’ils soient - et participer à leur travail en symbiose avec l’établissement -, si l’on est tout le temps en détention. On ne peut pas non plus alors travailler sur le montage de projets visant à faire évoluer un établissement.

Une des conséquences à tirer de cet éloignement serait peut-être de mener une réflexion sur la composition des équipes de direction afin de les étoffer pour permettre de faire face aux nouvelles missions - avec la nécessité de préserver les anciennes.

M. Michel BEUZON : Dans les établissements où l’état-major est composé de deux ou trois personnes, la relation quotidienne est assurée par l’adjoint. Mais il est important, lors des arrivées, que le directeur et ses collaborateurs rencontrent les détenus. En établissement pour peines, le directeur connaît ses détenus. En maison d’arrêt, il ne les connaît pas tous. Lors de l’accueil, les détenus rencontrent un chef, même lors du week-end, pour leur affectation en cellule.

Mais la relation avec le détenu est une richesse de notre métier. Il est vrai que le directeur rencontrera surtout les détenus difficiles, ceux arrivant avec un dossier judiciaire particulier, ainsi que les détenus ayant une certaine notoriété.

M. Patrick WIART : Nous avons depuis longtemps des problèmes de gestion de carrière tenant à la petitesse de ce corps de fonctionnaires. Des jeunes gens sortant de l’école se sont retrouvés - parce que c’était l’été - en position d’intérim de chef d’établissement et ont dû réagir au mieux avec le peu d’expérience qu’ils avaient.

Depuis quelque temps, il existe un bureau de la gestion des carrières au ministère de la justice qui essaie d’établir des profils de carrière. Non pas qu’il y ait une carrière idéale, mais nous avons la chance de pouvoir occuper des postes en fonction de nos goûts. Certaines personnes ne veulent travailler qu’en maison d’arrêt - dans l’urgence -, d’autres préfèrent travailler en centre pour peine, car elles considèrent qu’elles ont davantage de temps pour instaurer une relation avec les détenus et ont le sentiment qu’elles peuvent mettre en place des actions à long terme.

Nous avons également la possibilité d’occuper des postes à l’école ou dans une direction régionale. L’idéal, c’est que le fonctionnaire en question puisse passer par différents postes pour avoir une expérience complète et en faire bénéficier l’établissement dans lequel il est muté.

En revanche, je dirai qu’il n’existe pas de petites maisons d’arrêt tranquilles pour une fin de carrière. Malheureusement, nos collègues chefs de maisons d’arrêt, même s’ils n’ont que 150 ou 200 détenus, ont les mêmes difficultés que nous. Bien entendu, en fin de carrière un choix géographique peut être fait. Par ailleurs, certains d’entre eux ne souhaitent pas finir leur carrière dans un établissement et aspirent à faire partie d’un échelon régional en tant que conseil. Cela permet de tirer profit de l’expérience vécue sur le terrain.

On commence tout juste, dans notre profession, à réfléchir à la gestion des carrières. Un petit corps répond parfois difficilement à la demande. Plusieurs commissions administratives paritaires ont eu lieu sans que l’on puisse pourvoir certains postes, les intéressés hésitant - au vu des responsabilités et des difficultés du métier - à diriger un établissement. Certains se demandent comment ils pourront, demain, assurer leur mission avec une certaine sérénité.

Ayant participé à la commission Canivet, je vous ferai part de deux réflexions.

Les directeurs d’établissements pénitentiaires ne peuvent pas être contre le contrôle, car par définition ce serait laisser la porte ouverte aux fantasmes, à la suspicion. Cela étant dit, les contrôles existent dans les textes mais sont plus ou moins exercés.

Il n’existe aujourd’hui qu’une inspection " maison " composée seulement de cinq personnes. Ces inspecteurs se déplacent essentiellement en réponse à un événement. Cette inspection n’exerce donc pas du tout son rôle de conseil.

Nous avions pensé que l’échelon régional pourrait servir de conseil, mais l’on s’aperçoit qu’avec la déconcentration, il n’a pas non plus les moyens d’exercer un rôle de conseil.

La commission Canivet préconise la création d’un contrôleur général, idée que nous avons avancée il y a déjà de nombreuses années. Il faut y voir non pas une inspection maison, mais un organe extérieur qui connaisse bien le fonctionnement des prisons.

Nous souhaitons, à titre syndical, que ce qui sera mis en place au titre du contrôle puisse fédérer l’ensemble des contrôles existant aujourd’hui dans la société civile - que ce soit en matière médicale, de sécurité du travail, etc.

Les directeurs d’établissement ne peuvent, je le répète, qu’être d’accord avec la notion de contrôle, d’autant qu’ils sont de plus en plus mis devant leurs responsabilités pénales. Un directeur régional a été mis en examen au motif qu’un accident s’était produit dans les ateliers de Fresnes. Nous sommes demandeurs de contrôles et de conseils, ce qui nous permettra de réclamer des moyens et de mettre en place la réglementation.

M. Robert PANDRAUD : Quelle part de la journée un directeur passe-t-il à la gestion de son personnel ? J’ai posé cette question à la directrice de l’administration pénitentiaire qui m’a répondu que ce pourcentage n’était pas très important.

Je suis partisan d’ouvrir les établissements pénitentiaires. Mais, en général, ceux qui entrent alors ont d’éminentes qualités intellectuelles et techniques, mais n’ont jamais commandé d’hommes. Je ne suis donc pas sûr que cela convienne au sein d’un établissement collectif.

Ne pensez-vous pas qu’il serait plus simple de conforter l’inspection interne en la faisant dépendre directement du ministre, ce qui permettrait d’exercer à la fois des activités de contrôle, de conseil et pourquoi pas des fonctions d’officier de police judiciaire ce qui pourrait éviter, en cas de difficultés, une multiplicité d’enquêtes et de contrôles.

M. Yvan CLAUDEL : Un directeur consacre environ 70 % de son temps de travail à la gestion du personnel, pour régler aussi bien des problèmes inter-relationnels, voire d’ordre privés, qui influent sur le fonctionnement du service, que des problèmes liés aux procédures et aux pratiques professionnelles. Outre le temps qu’il consacre à traiter de cela, il devrait faire le tour complet de l’établissement au moins une fois par jour. En effet, le personnel ne comprendrait pas qu’un directeur s’adresse aux détenus avant de saluer son personnel.

Nous passons de plus en plus de temps à effectuer du travail administratif pour répondre à des requêtes et à des sollicitations diverses de plus en plus importantes. Cela est d’autant plus difficile que nous sommes touchés par la pénurie de directeurs. Val-de-Reuil est actuellement dirigé par un directeur et un stagiaire, alors que quatre postes sont prévus pour l’équipe dirigeante.

M. Michel BEUZON : Cela fait plusieurs années que nous demandons que l’inspection générale soit rattachée au cabinet du ministre. L’inspection pénitentiaire est actuellement réalisée à la discrétion de la direction générale. Je disais que nous étions en permanence sur la sellette parce que la marge d’erreur n’existe pas chez nous, la direction générale n’intervenant qu’en cas de grosse difficulté. Par ailleurs, les inspections classiques et pédagogiques de formation font relativement défaut.

Nous fonctionnons suivant une tradition orale, mais la codification est de plus en plus importante. Au regard de ce qui se passe dans la société civile - avec la responsabilité pénale du chef d’établissement -, nous avons un retard considérable dans la mise aux normes. Nous nous félicitons que la société civile entre dans la prison, mais, a contrario, cela nécessite que nous disposions de moyens pour répondre, c’est-à-dire la réadaptation du patrimoine immobilier. Nos structures sont vieillissantes, ce qui constitue un handicap qui ne pourra être comblé que dans de nombreuses années.

Nous demandons donc un contrôle régulier, une véritable inspection qui puisse sanctionner mais aussi donner des conseils et dispenser des formations.

M. François LONCLE : L’état d’esprit dans lequel se trouve le personnel pénitentiaire depuis que la société française s’intéresse à la prison est surprenant. La pire des choses - et c’est ce qui s’est passé pendant des années - est que la société ignore la prison. Il convient de rassurer le personnel en lui disant que cette commission sur la situation dans les prisons françaises n’enquête pas contre lui. Nous souhaitons améliorer la situation non seulement des détenus, mais également celle des personnels.

Monsieur Claudel, vos propos montrent que le député du Val-de-Reuil n’est pas très efficace ! Il s’agit du premier centre de détention d’Europe, dans lequel se trouvent 24 détenus à perpétuité sur 780 détenus. J’ai visité ce centre - en dehors du cadre de la commission - car des expériences très positives sont mises en place, notamment en matière de sport ou d’ouverture des cellules. Nous sommes confrontés, dans ce centre, depuis de longues années, à des problèmes d’effectifs, les départs n’étant pas remplacés. Il y a là un grave problème - même si c’est également le cas dans d’autres administrations, car les vacances de postes sont beaucoup trop longues.

M. Michel BEUZON : La justice est rendue au nom du peuple français. Notre syndicat réclame depuis longtemps un regard extérieur sur les prisons. Si la prison est réellement transparente, nous ne pourrons qu’y gagner.

En ce qui concerne les contrôles, nous sommes aujourd’hui amusés de voir que les magistrats qui visitent nos établissements nous demandent de signer le cahier des visites afin d’attester de leur passage !

Les difficultés de la détention doivent être connues de tous, car le problème de la longueur des peines est un problème de société. Nous attirons l’attention depuis de nombreuses années sur la banalisation des régimes de détention. Que faisons-nous avec un détenu qui doit purger une peine de 30 ans ? Il s’agit là d’un véritable problème face auquel nous sommes parfois désarmés, et pour lequel nous souhaitons l’aide des élus. Après une multiplicité d’échecs, la prison doit opérer un recadrage dans un temps limité. Ceci relève de notre responsabilité ; nous devons participer au processus socialisant.

M. François LONCLE : Je suis tout à fait d’accord avec les propos de M. Claudel concernant les détenus relevant d’un traitement psychiatrique et qui ne devraient pas être en prison.

M. Michel BEUZON : Il y a en effet des détenus qui ont des problèmes psychiatriques graves et que nous ne pouvons gérer par la sanction disciplinaire.

Depuis la loi sur les soins en milieu pénitentiaire de 1994, un effort considérable a été réalisé : le droit et l’accès aux soins ont été ouverts à la population pénale, à l’instar de ce qui se fait à l’hôpital. Même si elle soulève quelques difficultés de mise en _uvre, nous ne voulons pas que la réforme relative à l’insertion échappe à la responsabilité collective de l’établissement. Nous ne voulons pas fonctionner uniquement sur un mode répressif.

Il nous appartient bien de gérer la peine, mais nous ne pouvons pas le faire en " fonctionnaire ". Nous ne pouvons le faire qu’avec des partenaires extérieurs. D’un autre côté, le détenu doit adhérer au règlement intérieur. Nous devons l’y contraindre, car toute vie en collectivité est réglementée. N’inversons pas les rôles, un détenu n’a pas tous les droits. L’évasion fait partie du droit et de l’espoir du détenu que l’on accepte ; mais si un détenu s’évade, la sécurité publique est en jeu. On note une évolution depuis de nombreuses années par rapport à la non-responsabilité pénale du chef d’établissement en matière d’évasion.

La durée de la détention nous inquiète particulièrement aujourd’hui. La prison pose un véritable débat de société : on ne peut plus condamner une personne à 30 ans de prison sans se préoccuper de savoir comment sa détention va se passer. Il est indispensable de lui construire un parcours, c’est-à-dire un projet d’exécution de la peine. Il doit travailler et se former, car la prison c’est aussi consentir à des contraintes organisationnelles.

Les médias se focalisent sur l’événementiel. Ils mettront en avant le côté le plus sordide parce qu’il correspond aux clichés que l’on se fait de la prison. Mais il faut aussi se demander comment les conditions de détention et de travail peuvent être améliorées.

M. Yvan CLAUDEL : Le malaise dans les prisons vient en grande partie d’un manque de contrôles. Aucun contrôle technique n’a été exercé depuis des années. Nous n’avons ni repère, ni conseil professionnel écrit. Nous avons donc l’impression d’être instrumentalisés, à la fois par les médias et les détenus, notre administration ne réagissant que lorsqu’un événement est rapporté par ceux-ci ou par les groupuscules qui tournent autour des prisons.

Mme Nicole FEIDT : Le personnel pénitentiaire est d’astreinte 24 heures sur 24 et ne peut pas toujours prendre de vacances pendant la période estivale. Etes-vous prêts à remettre en cause le système de la " boule à deux mois ", système qui manque de souplesse et qui coûte 600 à 700 postes à l’Etat ? Avez-vous une nouvelle proposition d’organisation du temps de travail au sein des établissements à formuler ?

M. Michel BEUZON : Lorsque la bonification du cinquième a été mise en place, nous pensions que l’organisation de la journée de détention serait réexaminée à cette occasion.

Il aurait été intéressant de profiter de cet aménagement pour réfléchir à l’annualisation du temps de travail, et surtout pour essayer de rallonger la journée de détention afin de ne pas servir les repas à 17 heures 30 !

La boule à deux mois est une erreur. Mais en vous disant cela nous faisons de l’antisyndicalisme par rapport à nos collègues surveillants. La démarche politique que je conduis actuellement sur les 35 heures, avec l’administration centrale, consiste à amener nos partenaires du personnel de surveillance à réfléchir à un espace temps différent et à une gestion du personnel de surveillance plus étalée dans le temps. Et je pense sincèrement que l’on ne peut qu’y gagner.

Source : Assemblée nationale. http://www.assemblee-nationale.fr