La Cooperación Competitiva: Herramientas de Gestión I

En el escenario de la Cooperación Competitiva, el Planeamiento Estratégico es una herramienta clave de gerencia que se mantiene vigente, pero debe continuar evolucionando para mantener su validez incorporando en una elaboración esquemática integrada a la cadena de valor, la dinámica de sistemas, la administración de riesgos (dentro de una conceptualización moderna) y el Hexágono de la Organización Inteligente, sobre cuyas primeras cinco disciplinas elaboró con visión, Peter Senge a partir de 1990 -Pensamiento Sistémico, Aprendizaje en Equipo, Visión Compartida, Modelos Mentales y Dominio Personal- las misma que se complementa con la sexta disciplina, hoy ineludible por su compromiso con el futuro: Sustentabilidad y Ecoeficiencia.

Precisamente es el enfoque de Organizaciones que Aprenden de Senge que, encuadrado dentro de una concepción más dinámica del Planeamiento Estratégico, podrá mostrar finalmente su eficacia aplicativa a la empresa y al sistema socio-económico en general.

La evolución del Planeamiento Estratégico para el Siglo XXI, no implica mayores cambios en la definición del negocio, excepto que metodológicamente se debe desarrollar de manera matricial; el tema de valores, debe extenderse a los valores tangibles y a su trascendencia en el mercado y la sociedad; en este sentido, debe ineludiblemente establecerse los términos de valores en función de la sustentabilidad y la responsabilidad social de la empresa.

La definición corporativa / empresarial, debe establecerse en base a la Intención Estratégica y contener un espacio presente y su proyección al futuro, en términos de Visión, Misión (responsabilidad social), Objetivo Fundamental (responsabilidad económico-empresarial) y Espacios de Oportunidad.

Con la definición así establecida se procede a elaborar el Sistema Empresarial de manera esquemática y enumerativa en términos de Actores y Factores, para luego establecer la interrelación matricial de los Actores.

El Sistema Empresarial y la matriz de actores/factores, permite prospectar cualitativamente lo relativo a todos los riesgos inmersos en el escenario, tanto en el frente externo como en el interno, permitiendo una primera apreciación de los riesgos a que la empresa tiene exposición. Esta apreciación se realiza a través del análisis (diagnosis-prospección) matricial del Sistema Empresarial, de manera de establecer una aproximación a la Dinámica del Sistema y a las necesidades de programas de trabajo que permitan la “toma de decisiones” efectivas, previendo un adecuado manejo en el escenario de “riesgo sistémico”.

Preguntas iniciales claves como:
¿Qué riesgos enfrenta la empresa?
¿Puede cuantificarlos y monitorearlos?
¿Qué riesgos se pueden manejar dentro de la organización?
¿Se dispone de infraestructura, políticas y normas para la administración de los riesgos que se toman o enfrentan?
¿Están las responsabilidades sobre los riesgos asignadas dentro de la organización?
¿Está claro quién toma decisiones sobre qué riesgos?;
son indispensable plantearse en esta etapa del plan.

Con la prospección cualitativa de los riesgos, debe entonces acometerse el análisis estratégico general de la dinámica del sistema; seguir la metodología a través del “Hexágono de la Organización Inteligente”, orientando las disciplinas en términos empresariales; una aproximación como esta permitirá la facilidad de ordenamiento para el análisis.

Esta prospección estratégica debe comenzar por un proceso de identificación en el frente externo e interno, de los elementos de aprendizaje dinámico que permitan encuadrar la elaboración de estrategias generales en función de los componentes del “Hexágono de la Organización Inteligente”, comenzando por las estrategias de co-evolución y adaptabilidad dinámica.

Con la prospección estratégica de la Dinámica del Sistema Empresarial, se completa el Perfil Estratégico de los Negocios Empresariales; entonces se estará en mejor condición para definir y desarrollar los Objetivos Estratégicos y sus respectivas estrategias específicas, que sirva de base para la formulación presupuestal del periodo inmediato y eventualmente para la proyección económico-financiera de la empresa dentro de la dinámica que permita evaluar su volatilidad.

Para efectos de control estratégico, resultará conveniente a través del desarrollo de los objetivos estratégicos, identificar los Factores Críticos de Éxito en función del esquema funcional y de responsabilidad de la organización, desde la Gerencia General, hasta por lo menos las Gerencias de Área, identificando los riesgos que están inmersos en cada factor.

En este contexto, el Desarrollo Organizacional también deberá cambiar y migrar de los paradigmas de organigramas jerárquicos, evolucionando hacia los organigramas funcionales radiales con base al “trabajo en equipo” con mentalidad sistémica y de administración de riesgos.

Luis Bravo Villarán